Cartagena – Colombia

Posted in Non classé with tags , , , , , , , , , on novembre 22, 2013 by mmmotta

Cartagena - Colombia

Cartagena or Cartagena de Indias is a city on the northern coast of Colombia in the Caribbean Coast Region.The Cartagena urban area is also the fifth-largest urban area in the country. The city was founded on June 1, 1533, and named after Cartagena, Spain. However, settlement in this region around Cartagena Bay by various indigenous people dates back to 4000 BC. During the colonial period Cartagena served a key role in administration and expansion of the Spanish empire. It was a center of political and economic activity due to the presence of royalty and wealthy viceroys. Cartagena is the city most associated with pirates in the Caribbean, and the world. In 1984 Cartagena’s colonial walled city and fortress were designated a UNESCO World Heritage Site.

Publicités

Molson Canadian Ad: ‘THE RANT’

Posted in Advertising National Values with tags , on février 22, 2009 by mmmotta

Ad view:

With the big competition, beer advertising had to raise awareness quickly and give beer drinkers a reason to break their purchasing habits. With the Rant campaign Molson was on top of the market but how to achieve greater national brand recognition with the next campaign? Which plan for positioning, brand identity, advertising development, and sales promotion should Molson made to keep the number one position?

molsoncanadian-bottleandglass-1

 

Molson was founded in Montreal Quebec in 1976, it was the older beer brand in North America and it was one of the two leading breweries in Canada with Labatt beer Company. Campaigns had lifted Molson Canadian into the number one brand position in Canada. However since 1989, the Canadian had lost a share of the market allowing Labatt Company to be on the top for 2 points.  It was in decline and a way had to be found to re-ignite Canadian with entry level drinkers. The ‘I AM’ campaign was launched from 1994-96, exceeding all marketing objectives. But the next campaign from 1997-99 call “The Monkeys” was not that good. In 2000, a new strategic marketing group consolidated a new brand portfolio and with the help of regional marketing teams they guided national programs and capitalized local knowledge and relationships. 

During the same year in March 26, when they were still going through critical times because of the gaining share of his biggest competitor Labatt, they launched “The Rant”, a popular commercial that featured Joe, a Canadian who is proud of his culture and who compare it with the American culture. It was launched at the cinema, in internet, having sports sponsorship and finally in Television. After the rant advertising campaign, Canadian’s market share increases two points.  Each year, together Molson and Labatt spent an estimated 400 million on advertising and promotion to gain and defend their market positions.

Company Analysis

Goals:  To maintain its leadership position in the Canadian market. The marketing team needs to find the theme for the next advertising campaign for Molson’s flagship brand and Canada’s best selling beer: Canadian. The plan is for positioning, for brand identity, for advertising development, and for sales promotion.

Focus: Looking for ways to connect with young male beer drinkers from 19 to 24 years old.  At the beginning Molson strategy was to focus on existing markets, expanding the Molson brand to new markets and positioning Molson as a participant in the international brewing industry. In 2000 the Molson Company was divided into two divisions: brewing and sports and entertainment. Nowadays Molson wants to keep this strategy but it want to develop greater advertising to join its target and to attract new customers to the brand.

Culture: Molson is the biggest Canadian beer brand.  Brands like Molson Canadian are always looking for ways to connect with young male beer drinkers 19-24 having massive promotional activities covering almost every possible advertising category. They wanted to explore the Canadian patriotism and they wanted to represent it through their promotions. “An honest brew makes its own friends”

Strengths

 – In reality, they just have one big competitor to fight with. (Labatt) 

– They have a rich heritage to exploit because they are the only big Canadian beer brewer.

– Within the 19-to-24-year-old market, sport fans consumed twice as much as beer as non-sport fans.

– Target does not prefer any particular brand; therefore they have the opportunity to keep their brand name Molson in the consumer minds. 

Weaknesses

– Significant loss of long-term market share. 

– Beer consumption deceased after the age of 24 as people drank less, or switched to other alcoholic drinks thus the target is limited.

– The range of promotional activities used by the breweries is enormous. Huge Expenses in advertising will increase sales?

  • A past failure campaign (Monkeys) 1997-1999

 

Market share: The Canadian market is a virtual duopoly where the players are:  Molson (45%) and Labatt (45%) with 90% of the market share. The remaining 10% is controlled by regional brewers, import beers, and microbreweries.

Customer Analysis

Researchers by Molson showed that “Canadian” was the number two brand that young Canadian adults were most proud of, ahead from the number three Labatt which was not Canadian at all. Their target was the population through Canada in between 19-to-24-year-old. In addition, Molson discovered that since 1994 young adults in Canada had become more sophisticated in what they were trying to achieve. They also discovered that more than 75% of young adults in English Canada believed that Canada was better than United States.    

Competitor Analysis

Labatt: It was founded in 1847 in London Ontario but it was sold in 1996 to an international brewer call Interbrew. Labatt has approximately 45% of the total Canadian market. It controlled 60 regional and national brands that covered almost every segment of the beer market

Sleeman Brewers: It was founded in 1834 in Ontario. It is the number three brewer in Canada. By 2000 it operated five breweries across Canada producing and distributing the core Sleeman brand. It was the alternative to the larger national brands. . They did not compete directly with the large players.

Breweries:  by 1999 there were 75 breweries in Canada, 24 of those were conventional breweries with sales greater than 60.000 and mass retail distribution. The rest 52 microbreweries were having sales of less than 60.000 and distribution mainly through on-site retail outlets. 

 Imports: The amount of imported beer as a percentage of total beer sales increases 4.3 % between 1993 and 1996. Since date, it has been growing more than 10% per year.  

Macro-environmental Analysis

  • In Canada each province set its own legislation for the brewing, selling and transporting of beer and alcohol, consequently it difficult the national market.
  • Government regulations on beer advertising are very strict.
  • The legal drinking age in Canada is 19. 
  • With increasing competition from other alcoholics beverages beer sales are flat in Canada since 1989.
  • Ontario and Quebec make up over 60% of the total market and the sales by province have remained the same for the last 10 years.

Conclusion and recommendations

Molson the rant canada

Feeling that their campaign I’m Canadian was initially a strong campaign the Marketing team new they should continue in the same line, making Canadians proud of what they are. Indeed, they just change: I’m Canadian, for we are Canadian. After many cultural researches they decided to evolve into the same line but trying to give to his target what they want it. They don’t want individualism, they want union. The team relate the beer-drinking experience to the Canadian attributes that they perceived. 

Although the Rant campaign was an excellent strategy and opportunity to return to the top market beer, the Canadian beer market is always facing increased competition. Molson Canadian cannot be stuck sharing its market all the time. The new ad campaign to be implanted most use humour and the perception that costumers have about the brand. They most focus on the brand’s taste and quality and they most still profiting his advantages of being the only Canadian beer big company.

The advertising strategy the used was smart. They follow the inclination that beer advertising is a mirror of the society but they just identified the right trend: Sports + nationalism. They mix a well planned promotion and sponsorship to keep the brand name in the mind of the consumers.

Also heir market researches were very useful:

  • The fact of consolidate a new brand portfolio for their 2000 campaign
  • The fact of being in a tie bond with the regional marketing teams that guided national programs and capitalized local knowledge and relationships.
  • The pre-tested advertising. 
  • The great idea of invest in many different promotional and sponsorship activities to support the media advertising campaigns.

Molson could maintain the momentum of the Rant for a while but not for ever if they want to uphold their leadership position and if they eventually want to attract new customers to the brand. They should be researching and evolving according to his target cultural changes and preferences to keep up advertising fresh and interesting. They should not move into the traditional beer advertising (people socializing) but they should not maintain the non-traditional theme they had in its last campaign (emotional and positive Ad). What they have to do is to continue their researches and to make their brand advertising to evolve with every national trend. They can always to please their target by combining the traditional and non-traditional advertising for beer focusing on the brand’s taste and quality.

Toyota Motors and its strategy of resources and environment

Posted in Resources and Environment Strategy with tags , , , , , , , , on février 22, 2009 by mmmotta

                       When Toyota Motors introduced the Prius hybrid car at the end of 1998, it concentrated on two key concepts, “resources and environment”, to raise its global market share. They expected to produce 1000 units per month for the first three annual cycles. This was a very ambitious target considering they had experienced technical problems with their hybrid power train. As the new company president, Okuda felt this car was an opportunity to change the company’s image. However, he knew there were several problems that needed to be resolved: how to maintain Toyota’s remarkable market position in the 21st century, and how to grow overseas and be known as a value brand in the existing competitive automaker world? The first challenge was to change Toyota’s corporate culture into a young aggressive company; second, to penetrate new markets; and third, to align company values with growing environmental concerns. To do this, they required a complete company makeover to fix problems such as weak product planning, declining domestic market shares, and delays in shifting production overseas. For example, Toyota had to increase spending on dealers` incentives and advertising, especially in developing countries, which were considered to have a huge potential for increasing product demand. In order to achieve these goals, Toyota required new product designs, production configurations and marketing strategies.

 23

Company Analysis

Goals:  To conceive the car for the 21st century to survive in the competitive automaker market and achieve greater brand recognition overseas.

Focus: Resources and environment as a market positioning.

Culture: Toyota used to have a conservative corporate culture. They were perceived as being followers rather trend setters.

Strengths: Known for its prowess in marketing and sales as well as its production efficiency, as well as having the lowest number of problems per 100 vehicles. They also have good internal communication amongst employees and a long-standing concern with environmental issues.

Weaknesses: Toyota had not aggressively shifted production overseas as their competitors had.

Market share: Its annual domestic unit sales reached one million in 1962. Its exports reached a cumulative total of 10 million vehicles in 1979. In 1994, they surpassed a 7% market share in North America, higher than any other automaker.

Customer Analysis: Cars offered aspirational value in addition to a basic mode of transportation. Consumers made purchasing decisions based on the style, color, and concepts in addition to functions and pricing.

Competitor Analysis: Competition in the industry was largely regional with manufacturers developing appropriate designs for market share demands in their regions. Car companies commonly imitate each other’s products, ideas and innovations, but this did not provide long-term advantages. USA was the largest national market with General Motors, Ford and Chrysler respectively. GM was the world’s largest producer in 1994. Its strategy was to offer a full array of models, but it had concentrated on mid and full sized cars. They also built a small car named “Saturn” but the company was less efficient in product development. Ford was second to GM in vehicles sales and revenues but it had difficulty in unifying U.S and European operations. Chrysler was good in domestic markets but its image regarding quality was poor. In Europe, Volkswagen was the largest automobile manufacturer, whereas in Japan, Nissan was the second largest automaker but it had weak marketing. Honda was the third largest automaker and the world’s largest manufacturer of motorcycles.

 

Macro-Environmental Analysis

The total number of motor vehicles in use worldwide was 644 million units. Automobile sales were cyclical, falling during economic downturns and rising during the periods of strong economic performance. Automobiles were subject to many governmental regulations because of public concerns over safety, traffic congestion, air pollution, and fuel scarcity. Governments had implemented many regulations to avoid these problems and also to encouraged manufacturers to improve their fuel efficiency. On the social and cultural front, public concern over emissions of dangerous gases that were destroying the ozone layer caused world leaders to discuss about climate changes

 

Conclusion

Although the Prius hybrid car was an opportunity to change the company’s image, Toyota was going to have to work hard to reach their long-term goals and maintain their sales and revenues up with market standards. They were correct in focusing their plan on two key concepts, “resources and environment”. The first concept helped focus company finances and restructuring strategies. The second concept helped Toyota renew its image, meet consumer trends and government policies, but their ambitious production target was a daunting challenge considering the technical problems they had experienced with the hybrid power train. It was a huge risk to trust a car that was not even technologically ready and that was supposed to be the new image of Toyota. To maintain a remarkable position in the 21st century market, Toyota had to transform its company image into a young aggressive company. With a complete company makeover they started to solve their problems planning promotional strategies around the world, increasing domestic market share, approaching young people and new costumers, as well as developing overseas production to avoid delays. Toyota increased heavy advertising expenditures in order to grow overseas, reach new global markets, and be known as a value brand in the existing competitive automakers world.


Okuda had been president of Toyota Motor Corporation for only two months.

ZANTAC: Comment une compagnie pharmaceutique à réussi sa promotion

Posted in Customization Pharmaceutic with tags on février 21, 2009 by mmmotta

Comment une compagnie pharmaceutique à réussi sa promotion

Le cas Zantac

 zantac_20120_4_big_

 

Sans doute; Zantac devient le premier médicament mondial grâce à ses efforts marketing  et en effet a ses fortes stratégies de promotion. Ils sont faits une inversion nécessaire, dans une  moment précise, avec une analyse et une recherche  pertinente du marche,  en touchant  tous les points  nécessaires  pour leur réussite.

Glaxo a mis son accent sur la force de vente (visiteurs), le matériel promotionnel (visuel), la publicité (presse, publipostage), les congres scientifiques et événements éducatifs, les études cliniques, les échantillons et bien sûr, ils ont crée un département de marketing pour contrôler et gérer tout cet ensemble de communication.

Comment Zantac n`a reçu d`AMM que pour la vente en pharmacie et aux hôpitaux, ils ont bien fait en destiner, plus de la moitié de son budget consacre au marketing  à la force de vente, c’est-a-dire les représentants des laboratoires que démarchent auprès de médecins parce que c’étaient eux son principal marche cible donc avec les visiteurs médicaux ils peuvent assurer toute visibilité de son produit.  

Glaxo a fait toujours une exploitation commerciale adéquate en tenant en compte les erreurs du passe pour éviter de les commettre dans le futur. Il analysait toutes les possibilités du marché par exemple, en ce qui concerne au prix ils ont analysé que la meilleure manière pour démontrer la supériorité du produit pharmaceutique  était au moyen de son prix parce qu’était ainsi que les médecins en général  qualifiaient la qualité d`un  médicament.

 

Même si son profil clinique était encore en évolution au moment de son lancement, Glaxo a fait rentrer son produit avec pas ferme, grâce aux forts efforts combinés du marketing. En parlant de sa promotion, par exemple, La presse, fut que son entrée à des pays comme les États-Unis où sa partie de marché était plus petite était sûre et recueille l’attention du public cible.

Quand Glaxo s’est rendu compte qu`il était déjà heure d’entrer au marché international, était parce qu`il avait le produit adéquat, en tenant une demande au niveau mondial et parce qu’il avait l’avantage d’être bien place sur un marché national ; dans ce cas le Britannique.  Alors, sa recherche pour évalue la satisfaction, distribution et placement leur a fait conquérir des partenariats  appropriés dans chaque secteur  et dans chaque pays auquel ils se sont approchés.

Toutefois, Glaxo a su qu’avec tant de concurrence il devra obtenir des stratégies claires, définies et structurées pour placer Zantac au niveau mondial. Ils sont même lutte pour éviter  les imitations de produit et ils sont renforcer son impact promotionnel toujours avec le propos de se développer et d’essayer de prenne la plus grande parte du marche cible possible.

Dans cette situation de triomphe, où Glaxo a obtenu introduire sur le marché mondial un produit avec tant de concurrence, est où nous pouvons découvrir que ses stratégies étions parfaites pour développer un produit avec ces caractéristiques.

Glaxo crée un service, dans ce cas une médecine appropriée, améliorée et le spécifie ; à un moment approprié pour un public avec une nécessité spécifique. Tout ceci combiné avec une fascinante stratégie de promotion, a fait le succès de Zantac.

Analyse de la campagne publicitaire pro-santé, développée par le Gouvernement du Québec

Posted in City Development with tags on février 20, 2009 by mmmotta

!Vas-y, fais-le pour toi !

 

 Bilan de la première campagne de promotion de saines habitudes.  « Vas-y, fais-le pour toi » 2003, 2004. L’agence de publicité que le gouvernement a choisie, Blueblacrourouge, a fait une campagne formidable qui a rejoint clairement le public cible. L’agence était un concepteur indépendant qui a été  auteur de la planification, réalisation et développement du concept en donnant du sens au processus.

untitled22

VASY

En effet, la campagne « Vas-y » fut très bien dirigée, organisée et planifiée pour que tous les participants y gagnent. Autant les consommateurs, que le gouvernement et les partenaires se sont bénéficié du programme.  Les citoyens québécois (consommateurs) ont profité de l’animation sociale créée par les événements participatifs amusants et ont, en même temps, acquis des meilleures habitudes de vie. Des études ont prouvé (1) que dans cette campagne, le récepteur est  un acteur actif  prenant part au processus de communication, car la campagne combine l’approche qualitative envers l’univers médiatique. Le message de la campagne « fait- le pour toi » donne un sens à l’exercice physique et aux bonnes habitudes d’alimentation tout en mettant l’emphase sur le plaisir personnel. 

Le gouvernement a profité d’un changement productif dans la société en promouvant des services et produits québécois sains, ce qui stimule l’économie et diminue les dépenses provinciales en matière de santé. À travers la campagne, le gouvernement du Québec a aussi réitéré sa préoccupation d’améliorer la qualité de vie des Québécoises et des Québécois en mettant à leur disposition des environnements qui incitent à l’adoption de saines habitudes de vie. Ceci favorise l’image du gouvernement en démontrant son fort engagement envers la société.

 Quant aux partenaires, ils se sont bénéficié d’une très  grande visibilité, de bons profits économiques et d’une association aux valeurs positives de la marque « Vas-y ». Grâce a un ensemble de partenaires importants, représentatifs aux niveaux régionaux et locaux, qui ont été très actifs dans la mobilisation de la campagne et dans l’élaboration des interventions au sein des communautés, le message communiqué eut un haut taux de pénétration.

Une marque à été créée

Cette campagne à réussi à créer une forte marque, représentée par le personnage central « Vasy ». On peut dire que « Vasy » est une signature distinctive, très unique et originale, avec un slogan (« fait-le pour toi ») qui  permet au  gouvernement du Québec et aux partenaires de promouvoir tout un ensemble de messages liés aux habitudes de vie saine. L’objectif est de « faire en sorte que le plus grand nombre de Québécoises et de Québécois redécouvrent au quotidien le plaisir de bouger et celui de bien manger ». Ces valeurs sont incarnées par le personnage « Vasy », qui réussit très bien à communiquer ce message de façon clair, simple, et facile à comprendre. 

« Vasy » a fait preuve d’une évolution d’accord aux besoins du public. Il a changé pour devenir plus humain sans toutefois perdre son caractère comique .« Vasy » est un vrai logo. Comme tout bon logo, il s’inscrit au sein d’une identité visuelle forte et donne du sens et de la personnalité à la marque. Il est clairement identifiable et peut facilement s’introduire dans toute sorte de média; TV, radio, médias imprimés et médias hors de domicile. Son image fonctionne parfaitement dans le plan de la promotion, les relations publiques, le marketing direct et même dans les communications virtuelles et les médias interactifs. « Vas-y »  es une signature amiable et tranquille, qui inspire confiance et tendresse. Il représente tout un plan de communication et marketing intégré qui peut communiquer et faire comprendre un message simple avec un excellent mix promotionnel.

   Quel devrait être le point focal pour la troisième année du programme?

La campagne  a déjà réussi stimuler et motiver les gens à faire du sport et à vouloir mieux manger. Donc la troisième année de la campagne doit se concentrer à faire un rappel auprès du public pour qu’ils sachent qu’ils ont plusieurs options concrètes et facilement accessibles pour leur permettre de réaliser leurs objectifs.

La campagne a déjà touché l’aspect cognitif du public, en faisant connaître à travers des informations factuelles et pertinentes les besoins en matière de santé de la société québécoise. Elle a aussi touché l’aspect affectif, car le slogan fait appel aux émotions. « Vas-y, fais-le pour toi » es une phrase qui peut facilement inspirer à changer des comportements, car elle met l’emphase sur des motivations personnelles. Toutefois, pour la  troisième année du programme, le point focal doit être « le rappel ».  Il faut rappeler le public du plaisir qu’on retrouve avec les bons aliments savoureux et l’exercice régulier.  Il faut aussi continuer à travailler pour amplifier la participation des partenaires, car ceux-ci aident à promouvoir les valeurs de la campagne et à donner des options concrètes d’activités et options saines.

Les résultats d’une étude ont aussi permis de comprendre que les parents sont une source importante d’implantation de saines habitudes dans les jeunes. Il faut donc que toute campagne de modification des habitudes des jeunes s’attaque aux parents aussi.

 Quel devraient être les actions entreprises?

 

Je crois qu’il faudrait élargir la diffusion à un public plus ample par le biais de chaînes de télévision généralistes et, surtout, qu’il est primordial de continuer à faire des interventions dans les milieux de vie des publics ciblés. Aussi, le programme doit se concentrer  sur deux points qu’à mon avis sont très importants. Le premier est de continuer à analyser le comportement du public cible. Sachant que les coutumes se transforment en habitudes, il faut être continuellement au courant des besoins et tendances de la société pour ainsi savoir ce qu’ils cherchent et ce qu’il faut leur donner pour obtenir leur transformation  complète. 

Le deuxième point est de travailler pour mobiliser plus de partenaires. Comme la manière la plus efficace pour pousser les gens à modifier leurs habitudes de vie est à travers la participation active, toute entreprise qui puisse offrir des expériences de vie concrètes liées aux bien-être serrait bienvenues à devenir des partenaires. Donc toute tipe d’organisme sportif et de loisir (gyms, événements sportifs, magazines sportifs, etc.), ainsi que toute entreprise alimentaire santé (restaurants, distributeurs, magazines de nourriture, etc.) devrait être incitée à devenir des partenaires. Celles-ci devraient chercher de moments propices pour promouvoir des saines habitudes de vie dans des événements opportuns qui mettent en valeur le bien-être, l’alimentation saine et l’exercice. Par exemple, dans  le cadre du Mois de la nutrition, les partenaires pourraient faire  un  événement de Fruits et légumes, dans lequel plusieurs restaurants se joignent pour faire découvrir des plats riches en fruits et légumes, qui sont amusants de préparer, savoureux et santé.

 

 Quels devraient être les partenaires prioritaires?

 

Pour rejoindre les différents environnements sociaux, tels que l’environnement de travail, l’environnement municipal et l’environnement scolaire, les partenaires prioritaires de cette campagne marketing devraient continuer à être les mêmes: le Ministère de la Santé et des Services sociaux,  le Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, le Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation, le Ministère de la Famille, des aînés et de la condition féminine, et le Ministère des Affaires municipales et des régions. 

En plus tous les ministères et les organisations gouvernementales ainsi que toute entreprise qui cherche promouvoir la santé et le bien-être et qui a pour but éduquer une société  pour trouver un bénéfice mutuel a court et long terme, peut aussi participer à la campagne publicitaire. Par exemple, l’Institut national de santé publique du Québec,  le Secrétariat à la jeunesse, l’Office de la protection du consommateur, le ministère de l’Emploi et de la solidarité sociale, le Ministère des Transports, etc. Parallèlement, le gouvernement doit continuer à consacrer des sommes importantes à la santé des  Québécois,  en intensifiant la promotion de saines habitudes de vie et la lutte contre l’obésité, notamment par le programme « Vas-y fais le pour toi ». Ses  investissements doivent  permettre à l’ensemble de la population québécoise d’avoir accès à des lieux sportifs et activités de qualité et facilement accessibles.

Ces partenaires principaux doivent promouvoir un environnement physique, social et économique propice pour permettre aux participants d’expérimenter des interventions positives et dynamiques. Ils doivent sensibiliser la population à la présence de ces établissements comme lieux où on peut trouver le plaisir de bien manger et de faire des sports. En plus, ils doivent convaincre la population que la consommation de fruits et légumes frais et la pratique des sports et activités de loisirs sont accessibles et amusantes.

 

 

 

      1. Jensen, K.B. et Rosenberg, K.E. (1992) Cinq traditions à la recherche du public,

             Revue Hermès, 11-12, 281- 306.

2. www.grms.uqam.ca, Perception de la campagne « Vers un Québec en santé » par des jeunes québécois de 12 à 14 ans Yannick Richer sous la direction de Lise Renaud.

3.     http://www.vasy.gouv.qc.ca

 

 

 

 

 

 

Hello world!

Posted in Non classé with tags on février 20, 2009 by mmmotta

Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!